【供應商管理咨詢是什么,？】

供應商管理,，是在新的物流與采購經濟形勢下，提出的管理機制?，F(xiàn)代管理學如MBA,、EMBA等將其分為競爭式及雙贏式兩種模式。供應商管理是供應鏈采購管理中一個很重要的問題，它在實現(xiàn)準時化采購中有很重要的作用。供應商是指直接向零售商提供商品及相應服務的企業(yè)及其分支機構,、個體工商戶，包括制造商,、經銷商和其他中介商,。或稱為“廠商”,，即供應商品的個人或法人,。

【供應商管理咨詢基本信息】

功能定義：供應商開發(fā)策略以及供應商管理策略；

導入時機：供應商交付不及時,、來料品質差,、材料成本高、供應商配合不好等,；

適用范圍：所有類型制造企業(yè),；

輔導周期：1-3年；

輔導方式：分段式駐廠咨詢,；

1-step：資源開發(fā)與SQE--交付與質量

供應商交付及質量提升：

系統(tǒng)、標準及平臺

公平公正認證,、評價考核

建立供應商互動平臺

關鍵廠商實地輔導

2-step資源開發(fā)與SQM--質量與數(shù)量

供應商質量與數(shù)量管制：

優(yōu)勝劣汰,，建立機制

供應商整合

關注質量核心源頭

建立戰(zhàn)略合作關系

3-step事業(yè)數(shù)與SCM--質量與關鍵能力

關鍵能力和共同開發(fā)成長：

時間是決定因素

關注關鍵能力

建立共同開發(fā)機制

部分制程前置管理

【供應商管理咨詢輔導效果】

1.交付準時率提升；

2.來料合格率提升,；

3.采購成本下降

【供應商管理咨詢作用表現(xiàn)】

供應商方面：

①增加對整個供應鏈業(yè)務活動的共同責任感和利益的分享,；

②增加對未來需求的可預見性和可控能力，長期的合同關系使供應計劃更加穩(wěn)定,；

③成功的客戶有助于供應商的成功,；

④高質量的產品增強了供應商的競爭力。

制造商方面：

①增加對采購業(yè)務的控制能力,；

②通過長期的,、有信任**的訂貨合同**了滿足采購的要求；

③減少和消除了不必要的對進購產品的檢查活動,。

【供應商管理咨詢系統(tǒng)流程】

供應商管理系統(tǒng)流程

【供應商管理咨詢指標體系】

供應商管理指標體系包括七個方面：質量（Quality）,、成本（Cost）、交貨（Delivery）,、服務（Service）,、技術 （Technology）、資產（Asset）,、員工與流程（People and Process）,，合稱QC**P,，即各英文單詞的**個字母。個指標各行各業(yè)通用,，相對易于統(tǒng)計,，屬硬性指標，是供應商管理績效的直接表現(xiàn),；后 三個指標相對難于量化,，是軟性指標，但卻是**個指標的根本,。服務指標介于中間,，是供應商增加價值的重要表現(xiàn)。個指標廣為接受并應用,；對其余指標 的認識,、理解則參差不齊，對其執(zhí)行則能體現(xiàn)管理供應商的水平,。

質量指標（Quality）

常用的是百萬次品率,。優(yōu)點是簡單易行，缺點是一個螺絲釘與一個價值10000元的發(fā)動機的比例一樣,，質量問題出在哪里都算一個次品,。供應商可以通過操縱簡 單、低值產品的合格率來提高總體合格率,。在不同行業(yè),，標準大不相同。例如在采購品種很多,、采購量很小的“多種少量”行業(yè),，百萬次品率能達到3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下,，這樣質量水平的供應商八成屬于淘汰對象,。

質量成本（Cost of Poor Quality; COPQ）彌補百萬次品率的不足。其概念是造價不同的產品,，質量問題帶來的損失不同,；同一次品，出現(xiàn)在供應鏈的不同位置,，造成的損失也不一樣（例如更換,、 維修、保修,、停產,、喪失信譽、失去以后生意等）。例如壞在客戶處,，影響**,，假設權重為100；壞在公司生產線,，影響相當大,，假設權重為10；壞在供應商 的生產車間,，影響**小,，假設權重為1。該產品價格為1000元,，在上述三個環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個,，總的質量成本就是111000元（10_0x1000   1_0x1000   1x1000）。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質量問題,，在一些附加值高,、技術含量高、供應鏈復雜的行業(yè)比較流行,，例如在美國,，飛機制造業(yè)、設備制造行業(yè)等設備原廠（OEM）采用得比較多,。

質量領域還有很多指標,，例如樣品*次通過率、質量問題重發(fā)率（對那些積習難改的供應商）等,。不管什么質量指標,，統(tǒng)計口徑，有可對比性,，才能增加公司內 部及供應商的認可度。而且質量統(tǒng)計不是目的,。統(tǒng)計的目標是通過表象（質量問題）發(fā)現(xiàn)供應商的系統(tǒng),、流程、員工培訓,、技術等方面的不足,，督促整改，達到優(yōu)質標準,。

成本指標（Cost）

常用的有年度降價,。要注意的是采購單價差與降價總量結合使用。例如年度降價5%,，總成本節(jié)省200萬,。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復雜，相信經 歷過的人有同感。例如新價格什么時候生效：采購方按交貨期定,，而供應商按下訂單的日期定 -- 這些一定要與供應商事前商定,。

多采購回饋是指當采購額超過一定額度，供應商給采購方一定比例的回扣,。這個條款給購賣雙方動力來增加采購額,。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供 應商提前領取貨款,，但給公司折扣,。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等,。這兩個方面設立具體的指標也未必現(xiàn)實,，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。

有些公司也統(tǒng)計80%的開支花在多少個供應商身上,。其目的是減少供應商數(shù)量,，增加規(guī)模效益。具體指標很難定,，因為不同公司,、行業(yè)，即使同一公司在不同市場 環(huán)境下,，**供應商數(shù)量也不同,。例如在買方市場下，供應商數(shù)量越小越好,，這樣規(guī)模效益好,；但在賣方有產能限制、原材料不足等情況下,，供應商多,，采購方的風 險就相對低。美國*采購研究中心的統(tǒng)計表明,，2004年9.4%的供應商占80%的采購額,，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和 7.6%,。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司,，采購額動輒幾十上百億美金。針對中小公司的統(tǒng)計還沒看到,。

按時交貨率（On Time Delivery)

按時交貨率與質量,、成本并重。概念很簡單,，但計算方法很多,。例如按件、按訂單、按訂單行,，按時交貨率都可能不同,。一般用百分比。缺點與質量百萬次品率一 樣：一個螺絲釘與一個發(fā)動機的比例相同,。生產線上的人會說,，缺了哪一個都沒法組裝產品。有道理,。但從供應管理的角度來說,，一個生產周期只有幾天的螺絲釘與 采購前置期幾個月的發(fā)動機，還是不一樣,。

對于供應商管理的庫存（Vendor Managed Inventory; VMI）,，因為有**與**庫存點，按時交貨可通過相對庫存水平來衡量,。例如庫存為零,，風險很高；庫存**點,，風險相當高,；庫存高于**點，斷貨風險 很小但過期庫存風險升高,。這樣,，統(tǒng)計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供應商的供貨計劃,，還可以預測庫存點在未來的走勢,。

值得注意的是，成本,、質量和按時交貨應綜合考慮,。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害,。例如在美國一些大公司里,，成本歸供應管理部門，質 量由質量管理部門負責,。為降低成本,，供應管理部門力圖到低成本國家采購,；為確保質量,，質量管理部門則堅決反對。兩者的扯皮曠日持久,，往往導致全球采購戰(zhàn)略 失敗,。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。

上述三大指標可客觀統(tǒng)計,。盡管沒有一種的統(tǒng)計指標,，但只要統(tǒng)計口徑，不同供應商之間,、同一供應商的不同時期就有可比性,，就能很好反映供應商的總體 表現(xiàn)。下面要講的服務,、技術,、資產、員工與流程指標則相對主觀,，統(tǒng)計上不是很直觀但卻是衡量供應管理部門績效的重要一環(huán),。

服務指標（Service）

服務沒法直觀統(tǒng)計。但是,，服務是供應商的價值的重要一環(huán),。已故IBM**采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志“采購**”得主,，總結一生之經驗,，有一點就是要肯定供應商的服務價值。服務在價格上看不出,，價值上卻很明顯,。例如 同樣的供應商，一個有設計能力,，能對采購方的設計提出合理化建議,，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大,，不言而喻,。

服務是無形的，在不同的公司,、行業(yè)側重點也會有不同,。但共性是，服務都涉及到人,，可調查用戶滿意度來統(tǒng)計,。例如公司期望供應商給設計人員提合理化建議、盡 量縮短新產品的交貨時間,、主動配合質量人員的質量調查,、積極配合采購人員的調度、催貨,，那么公司可發(fā)簡短的問卷給相關人員,，調查他們對上述各項的滿意程 度,，以及哪些地方需要改進。統(tǒng)計得人多了,，統(tǒng)計結果便具有代表性,。更重要的是，供應商得到的信號是,，公司在統(tǒng)計他們的服務質量,，任何一個人的意見都很重要。這樣就可盡量避免只有主管機構才能驅動供應商的現(xiàn)象,。

技術指標(Technology）

對于技術要求高的行業(yè),，供應商增加價值的關鍵是因為他們有獨到的技術。供應管理部門的任務之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術發(fā)展藍圖,，尋找合適的供應商,。這項任 務對公司幾年后的成功至關重要，應該成為供應管理部門的一項指標,，定期評價,。不幸的是，供應管理部門往往忙于日常的催貨,、質量,、價格談判，對公司的技術開 發(fā)沒精力或興趣,，在選擇供應商隨隨便便,，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應管理部門,，技術指標還包括應用信息技術采購,。這個指標有利于促進采購方、供應商利用技術,，節(jié)省成本,，提高效率。美國*采購研究中心的統(tǒng)計表 明,，2004年7.7%的供應商與采購方通過電子采購合作,，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%,，到2006年則占到 20.5%,。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加,，供應管理部門是主要推動力,。

資產管理(Asset）

供應管理直接影響公司的資產管理，例如庫存周轉率,、現(xiàn)金流,。供應管理部門可通過供應商管理庫存（VMI）轉移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制 和采購流程,，降低整條供應鏈的庫存,。例如在美國半導體設備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強,，過度預測,、過度生產非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫 存,。到頭來,，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存,，所剩無幾,。但有些公司通過提高預測和采購機制，成功地降低了庫存,，因而成為行業(yè)的,。所以， 供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉率,。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購,。

在供應商方面，資產管理體現(xiàn)供應商的總體管理水平,。它包括固定資產,、流動資產、長期負債,、短期負債等,。這些都有相應的比率（不同行業(yè)的標準比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉率動輒幾十,、上百,，而在一些大型設備制造行業(yè)，一年能周轉六次就是**水平）,。作為供應管理部門,，定期（例如每季度）審閱 供應商的資產負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應商經營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流,、庫存水平、庫存周轉率,、短期負債等都可能影響供應商的今后表現(xiàn),，也是采購方能否得 到年度降價的**。

人們往往忽視供應商的資產管理,。普遍想法是,，只要供應商能按時交貨,，我才不管他建多少庫存、欠多少錢,。但問題是,，供應商管理資產不善，成本必定上升,。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么轉嫁給客戶,，要么就自己虧本而沒法**績效。兩種結果都影響到采購方,。在有些行業(yè),，換個供應商就行了，因為市場很透明,，采購就 像到超市買東西,。但對更多的行業(yè)，換供應商會帶來很多問題和不確定因素,，成本很高,。所以敦促現(xiàn)有供應商整改達標往往是雙贏的做法。

員工與流程（People and Process）

對供應管理部門來說,，員工素質直接影響整個部門的績效,，也是獲得別的部門的尊重的關鍵。學校教育,、專業(yè)培訓,、工作經歷、崗位輪換等都是提高員工素質的方 法,。相應地可建立指標,，例如的員工每年接受一周的專業(yè)培訓、50%的員工通過專業(yè)采購經理認證,、跳槽率2%等,。

流程管理是優(yōu)化與供應商有關的業(yè)務流程，比如預測,、補貨,、計劃、簽約,、庫存控制,、信息溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約,。例如預測流程 中,，如何確定**庫存、**庫存,，按照什么頻率更新,、傳遞給供應商,，直接影響供應商的產能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨,，不同種類的產品,，按照什么頻率補 貨，補貨點是多少,，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理,，也影響到供應商的生產規(guī)劃,。

流程決定績效。管理層可以通過動員,、強調達到一時效果,，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的,。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略,，書面化流 程、實施流程,，確定責任人并定期評估,。在此基礎上，開發(fā)一系列的指標,，確保流程按既定方式運作,，并與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤,。這樣,，從流程 到績效，再由績效反饋到流程,，形成一個封閉的管理圈,。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命,，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程,，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優(yōu)化,。

指標的價值在于其規(guī)范和引導行為,。供應商管理的指標體系不但引導供應商的行為，也是評價供應管理部門績效的重要依據(jù),。上面的七大指標體系,，不同公司可在不同發(fā)展階段制定相應的側重點。具體指標上,，要力求簡單,、實用,、平衡。

【供應商管理咨詢輔導方式】

堅持三現(xiàn)原則：現(xiàn)場,、現(xiàn)物,、現(xiàn)實！

226法則：調研方案研究20%,；知識傳遞培訓20%,，不60%現(xiàn)場輔導。

【現(xiàn)場診斷】沒有調研就沒有發(fā)言權,，新益為始終堅持實施咨詢前必須到現(xiàn)場診斷,；

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