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本文作者從三個方面對疫情之下的社區(qū)生鮮團購實踐進行了復盤,，主要闡述了實踐步驟和面臨的問題,，并對疫情之后的商業(yè)機會進行了預測。



2015年,，今日資本創(chuàng)始人徐新曾預言：生鮮是后的堡壘,，得生鮮者得天下。2019年末,，生鮮電商茍延殘喘,，大量倒閉、融資難,。受“”影響,，全國商業(yè)格局悄然改變，多地小區(qū)限制進出,，導致餐飲,、娛樂等行業(yè)生存艱難，而生鮮電商卻迎來了回春,。

本文內(nèi)容將從以下方面闡述：

實踐復盤：十天從0到單日GMV 5萬的項目復盤
訂單激增,，生鮮電商面臨的主要問題
疫情結束后的商業(yè)機會
實踐復盤：十天從0到單日GMV 5萬的項目復盤

1. 發(fā)現(xiàn)機會后的快速準備

春節(jié)期間各城市陸續(xù)實施隔離,，餐飲、娛樂店歇業(yè),，到后來的小區(qū)進出受限,，在重慶地區(qū)開始萌芽時，我們就行動起來了,。

（1）人員分工：緊急召集運營人員（項目團隊5人）,，項目負責人1名，商務談判1人,，系統(tǒng)配置及數(shù)據(jù)分析1人,，社群運營、產(chǎn)品營銷2人,。臨時搭建團隊,，分工沒特別細分，哪里缺人補哪里,。

（2）供應商合作：開工當天就開始陸續(xù)談供應商,，根據(jù)市場需求，我們一開始希望疫情相關醫(yī)藥品類作為引流產(chǎn)品（因此類廠商被限制管控,，否了）,，同時生鮮類引流產(chǎn)品，日用百貨類,，熟食到家類產(chǎn)品等逐步豐富,。供應商除產(chǎn)品質(zhì)量要求外還需具備配送能力、次日達,、重慶主城盡可能全覆蓋,、起送門檻低。

（3）團購系統(tǒng)選擇：我們有自己的線上團購平臺,，但因結算周期較長,，且需走公賬,，擔心錯過這波機會,，所以一開始采用傳統(tǒng)的群接龍模式，后來用接龍小程序,，商品越來越豐富后開始用訂單兔持續(xù)到現(xiàn)在,，但目前因供應商增多、配送時效不一,、小程序要設置好幾個,，導致用戶體驗較差，而目前需求量大,、有一定的合作信任度,，就有了談判資本,，正在和供應商談延長結算時間，所有商品上架到我們自己的平臺,。系統(tǒng)的選擇需要根據(jù)當下的需求不斷的迭代,。

（4）建立標準：想要快速復制就不斷地建立和完善標準，無論供應商,、群運營,、數(shù)據(jù)報表、培訓等等都要有SOP,，這樣即使后期增加人員,、培養(yǎng)團長、全國復制,，都會更加方便,。

2. 如何從0拉新到各城市擴張

老群激活：原本我們是有二十幾個社群的，主要是基于加盟店和特定品類產(chǎn)品,，一開始我們希望通過激活老群用戶轉化帶來訂單,，但老群的貢獻力很弱，且所在區(qū)域較分散,，供應商配送成本高,，于是我們?nèi)趸死先旱倪\營。

新群拉新：我們的目的是集中配送,，所以,，**先鎖定一個片區(qū)，與物業(yè)合作快速拉新,，物業(yè)管家朋友圈有大量小區(qū)內(nèi)業(yè)主,，因此我們通過朋友圈海報，引導業(yè)主進群,。另外如果群內(nèi)有業(yè)主提出其他小區(qū)也有需求,，與之聯(lián)系，好混進業(yè)主群拉新,。

主動裂變：業(yè)主進群后,，不斷在團購群告知大家滿100人/150人才能開團，訂單滿20單起送等,，引導業(yè)主發(fā)朋友圈或者在業(yè)主群里發(fā)海報裂變,。

我們用了十天，建了63個群,，覆蓋了重慶5個主城區(qū),，單日GMV在5萬左右并持續(xù)增長（供應鏈的穩(wěn)定十分重要），也成功復制到了清遠，河南正在準備啟動,。

群數(shù)量增大后需要使用群營銷工具,，或者主動發(fā)展團長，目前重慶采用的前者,，清遠采用的后者,。

3. 服務體驗提升

在項目啟動至今，每天會有各種各樣的問題,。比如開始供應商把菜送到小區(qū)就直接走了,、菜的打包沒有標準、到貨后放地上,，后來我們制定了打包標準,、到貨交接規(guī)范、到貨后需在地上墊紙板或單獨的柜架,；從小區(qū)自提到現(xiàn)在的送貨到家門口（和物業(yè)合作,，按單量提成）；售后需要挨個處理到用戶滿意,；未成團的小區(qū)應該在團購結束15分鐘內(nèi)通知等等,。一切都是從用戶體驗的角度出發(fā)，不斷發(fā)現(xiàn)問題,，改善問題,。

訂單激增，生鮮電商面臨的主要問題

1. 人員緊缺,，無法確保配送時效,。

配送時效是生鮮電商的一大核心競爭力，訂單猛增,，人員緊缺,，必然會帶去訂單的積壓，所以像盒馬也頂不住了,，延長了配送時效,，從原來的30min變?yōu)?0min。而特殊時期帶來的漲勢臨時招聘顯然不明智,，盒馬隔空喊話,，與多家餐飲企業(yè)進行合作，開啟“租借員工潮“,。

備選方案：采用資源互換,、人員調(diào)用,、增加相應激勵機制等,。

2. 產(chǎn)品非標

生鮮電商與其他電商不同，如何讓非標品標準化是一大癥結。在資源分布式管理的趨勢下,，蔬菜,、水果依然難以成為相對統(tǒng)一的商品。他們從生產(chǎn)開始就難于把控,，儲存,、運輸、品控也比其他商品更難,，每一個環(huán)節(jié)都要付出更大的成本,。

目前我司在處理這個問題上采用了套餐售賣的方式緩解分揀壓力，但套餐的銷量明顯不如自由選擇的銷量,。

3. 供應量不穩(wěn)定

疫情爆發(fā)導致大量的搶購發(fā)生,，很多實體店早上就被“搶空“了，而線上仍然要拼手速,，甚至調(diào)凌晨鬧鐘搶購,。所以“提前下班”成了普遍現(xiàn)象。

疫情結束后的商業(yè)機會

生鮮電商之間比拼的是供應鏈,、冷鏈物流和配送三大環(huán)節(jié)的銜接,，任意一個環(huán)節(jié)掉鏈子，都會影響生鮮的品質(zhì)和配送效率,，導致用戶體驗和滿意度下降,。

個人認為，疫情包括疫情結束后的一段時間內(nèi)是會帶來生鮮電商的訂單猛增,，但畢竟受國人傳統(tǒng)基因影響,，不會長時間持續(xù)猛增。生鮮電商伴隨著消費升級和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的不斷深入,，已經(jīng)培養(yǎng)了一批用戶的習慣,，到家、到店類服務會越來越深入人心,。

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